Bien être au travail et la qualité de vie : un sujet majeur

Quelle est votre approche de la QVT en entreprise ?

Ces dernières années, bars à jus, séances de yoga, babyfoots et autres ont déferlé en entreprise, comme autant de symboles de bien-être. Une approche intéressante mais qui reste relativement superficielle et qui ne répond pas aux enjeux plus profonds de la QVT. Chez Empreinte Humaine nous veillons à nous concentrer sur le T de QVT, soit le travail, à nous attacher à ce qui le rend plus facile et agréable au quotidien. Nous intervenons en entreprise en amont, via un audit de prévention des risques psychosociaux (RPS), ou bien en aval, pour aider des personnes ou organisations en difficulté.
Notre accompagnement vise à ce que chacun puisse se dire : « j’ai eu une bonne journée de travail ». Pour cela, nous agissons sur l’ensemble de l’écosystème d’une entreprise, de la gouvernance à l’individu.

Quels sont les signes d’un bien être au travail ?

Chaque membre de l’entreprise est un acteur de la QVT. C’est une attention du quotidien qui nécessite une observation individuelle autant que collective.
Pour le salarié, travailler dans un environnement sain signifie nourrir un sentiment d’utilité, trouver du sens à son activité, établir des liens entre collègues, disposer des ressources nécessaires pour réaliser un travail de qualité et s’insérer dans son environnement professionnel. L’entreprise et le management doit faire preuve d’une communication transparente et assertive.

Pour la direction, la santé financière de l’entreprise est un excellent indicateur de QVT. En effet, des salariés épanouis sont plus engagés et donc plus productifs.

Quel rôle jouent les managers ?

Les managers, mais aussi les DRH, doivent être un modèle d’exemplarité.
Leur rôle est majeur, car ils veillent sur leur équipe de façon préventive ou en traitement de difficultés. Ils doivent favoriser la reconnaissance, la bienveillance, la motivation, la performance et le bien-être au sens large.

Les politiques et stratégies organisationnelles visant à protéger l’humain doivent être en lien avec la réalité du terrain des salariés, leurs attentes et leurs réflexions. Par exemple, une personne en charge du SAV téléphonique peut être exposée à beaucoup d’agressivité, nécessitant un accompagnement moral, une bonne écoute, des temps de pause réguliers et fréquents, notamment lorsque la pression est trop grande. Tandis qu’un employé de bureau sera plus isolé s’il n’est pas en open space ou dans un bureau partagé, aura besoin d’un espace ergonomique et de temps d’échanges avec ses autres collègues.

Quels sont les points d’attention pour un collaborateur ?

Chacun peut s’assurer de la bonne qualité de son environnement de travail en se posant quelques questions :

• Ai-je les outils pour faire un travail de qualité ?
• Puis-je m’exprimer, ai-je droit à l’erreur, suis-je encouragé à prendre des initiatives ?
• Est-ce que mon rôle est clair ? La répartition des tâches et des horaires sont-ils équitables ?
• Quelles sont mes perspectives d’évolution ?
• Avons-nous des moments de partage formels en équipe ?
• Suis-je protégé dans ma fonction ? Existe-t-il une vraie politique sur la déconnexion ? La charge définie et la charge réelle de travail sont-elles en adéquation ?

Que faire si l’on ne se sent pas bien dans son environnement de travail ?

Si le travail préventif n’a pas eu l’effet escompté et que des signes de risques psychosociaux apparaissent, il est essentiel d’ouvrir des espaces d’expressions sécurisés.
Demander de l’aide dès l’apparition de doutes ou questionnements devrait être une démarche encouragée et non réprimée.
Un salarié peut s’adresser à son manager, mais aussi aux DRH qui sont là pour écouter et orienter vers des professionnels extérieurs (médecins du travail, psychologues ou assistants sociaux). Il existe même des lignes d’écoute téléphonique ouvertes et anonymes, qui ont d’ailleurs été largement sollicitées durant le confinement.

La crise sanitaire a-t-elle changé la vision globale du bien-être au travail ?

Avec le confinement, aussi soudain qu’imprévisible, il a fallu repenser en urgence nos modes organisationnels. Le système D a pris le dessus. Les entreprises ont appris à faire confiance aux télétravailleurs quant à leur implication et leur productivité tandis que les salariés ont dû faire confiance à leur employeur pour prendre les meilleures décisions pour les protéger et protéger leur emploi. Au fur et à mesure, nous avons pu observer la capacité de résilience de l’individu autant que du collectif, le développement d’un sentiment de solidarité et une humanisation du travail.

Nous abordons donc une phase de transition où dirigeants et salariés doivent apprendre à gérer ce contexte hybride, et trouver l’équilibre entre les anciens et les nouveaux modèles. Nous devons redoubler d’efforts et d’écoute les uns envers les autres pour surmonter ensemble cette période complexe.

Bénéfices humains autant que financiers, la qualité de vie au travail est l’un des facteurs majeurs de la pérennité d’une entreprise. Que ce soit par des actions internes ou en faisant appel à des consultants extérieurs, la QVT est un sujet du quotidien. Et rappelons-le, le meilleur moyen de s’assurer de la santé de son organisation est la prévention.